Valdymas pagal tikslus (MBO)
Peterio Druckerio 1954 m. suformuluotas principas apvertė to meto valdymo logiką: vadovauti reikia ne nurodinėjant veiksmus, o susitariant dėl rezultatų. Tikslai nustatomi kartu su darbuotoju, o vertinama pagal tai, kas pasiekta, ne pagal tai, kiek dirbta. MBO yra OKR pirmtakas ir iki šiol veikiantis atsakomybės centrų pagrindas — kiekvienas vadovas atsako už savo srities rezultatą, ne už procesą.
Rezultatai vietoj priežiūros
Druckerio diagnozė buvo paprasta: kai žmonės vertinami pagal užimtumą ir paklusnumą, jie optimizuoja užimtumą ir paklusnumą, o ne įmonės rezultatą. MBO siūlo kitą sutartį — vadovas ir darbuotojas kartu apibrėžia, kokie rezultatai per laikotarpį laikomi sėkme, o kaip juos pasiekti, darbuotojas sprendžia pats. Drucker tai vadino savikontrole per tikslus: žmogus, matuojantis savo paties rezultatą, nereikalauja nuolatinės priežiūros.
Antra esminė idėja — tikslų kaskada: kiekvieno padalinio tikslai turi kilti iš įmonės tikslų ir būti su jais suderinti, kad atskirų sričių optimizavimas nesigriautų tarpusavyje.
Susitarimas, laikotarpis, įvertinimas
Ciklas prasideda įmonės tikslais, iš kurių išvedami padalinių ir asmeniniai tikslai — ne nuleidžiami įsakymu, o suderinami pokalbyje: darbuotojas siūlo, vadovas tikslina, abu pasirašo po galutine formuluote. Kiekvienam tikslui apibrėžiamas matavimas ir laikotarpis, dažniausiai metai su tarpinėmis peržiūromis.
Laikotarpio pabaigoje rezultatas lyginamas su susitarimu. Esminis MBO bruožas — vertinamas rezultatas, ne pastangos: „daug dirbau, bet nepavyko" yra medžiaga analizei, kodėl tikslas buvo nerealus ar priemonės netinkamos, bet ne pasiekimo įrodymas. Iš šio principo išaugo atsakomybės centrų logika: pelno centras atsako už pelną, sąnaudų centras — už sąnaudas prie sutarto rezultato lygio.
Kur MBO duoda daugiausia naudos
- Kai vadovas nebespėja kontroliuoti visų sričių ir reikia pereiti nuo priežiūros prie atsakomybės.
- Kuriant atsakomybės centrus: kas už kokį rezultatą atsako ir kaip jis matuojamas.
- Metiniams susitarimams su padalinių vadovais ir jų veiklos vertinimui.
- Kai premijavimo sistema turi remtis rezultatais, o ne subjektyviu įspūdžiu.
MBO mūsų sistemoje
Atsakomybės centrai yra viena iš mūsų sistemos dalių, ir jie stovi tiesiai ant MBO logikos: kiekvienas centras turi apibrėžtą rezultatą — pelną, maržą, sąnaudų lygį, apyvartinio kapitalo dienas — ir vadovą, kuris už jį atsako. Skirtumas nuo klasikinio MBO tas, kad matavimą duoda ne rankinės ataskaitos, o analitinė bazė iš apskaitos duomenų: rezultatas skaičiuojamas automatiškai ir vienodai visiems.
Tai išsprendžia dažniausią MBO žlugimo priežastį — ginčus dėl skaičių. Kai padalinio pelnas skaičiuojamas pagal skaidrų ABC savikainos modelį, o ne pagal „kas kaip pasiskaičiavo", metinis pokalbis vyksta apie sprendimus, ne apie tai, kieno lentelė teisinga.
Kuo remiasi ši metodika
Norite pamatyti šią metodiką veikiančią jūsų duomenyse?
Pradėkite nuo diagnostikos — per 2-4 savaites parodysime, ką jūsų apskaitos duomenys jau gali pasakyti apie savikainą, pelningumą ir pinigus.
Susisiekti dėl diagnostikos